忠旺集团的发展战略

完备的生产管理体系是企业稳定产品质量和提高产品产量的基础 公司建立伊始就着眼于做实、做精、做强、做大，注重规模效益和产品互补的发展策略，立志“向高的攀、与强的搏；向大的比、与快的争”，充分发挥企业适应外部变化的灵活性和敏捷性，本着产品结构多元化，设备选型先进化，技术工艺创新化，质量过程监控化及经营管理体系化的现代管理模式，完善企业管理，实现机构重组，管理机制创新，建立完善有效的运行机制，推动企业发展。自1997年以来，公司先后通过了ISO9002、ISO9001、ISO14001各项体系认证及产品认证，并一次性顺利通过了欧洲和俄罗斯的各项产品认证，完全实现了从原辅材料进厂到产品出厂以及售后服务全过程的监控管理。

十几年来，公司投入巨资通过购进和技术改造使铝型材挤压、表面处理、模具加工制造等技术装备水平始终保持国际先进水平。主要设备由意大利、德国、美国、日本等国家引进，同时还引进国际先进的检测设备，光电光谱仪、高精度的材料试验机和断面尺寸扫描仪，奠定了公司发展的物质基础。公司产品的生产经营状况一直保持最佳水平，产品销售量的年增长率达到了32%以上。2006年公司全面实行了ERP信息化管理系统，从公司的供应、生产、财务管理、成本控制，仓储到销售整个流程实现了在信息化平台上的资源共享，大大提高了生产效率，降低了消耗。公司根据《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的要求，不断加强和完善企业的各项工作，努力掌握先进的质量管理经验和实施方法，提高竞争实力，真正实现公司绩效的持续改进。

公司生产的“忠旺”牌产品凭借过硬的产品质量和技术创新能力的迅速提升，始终处于国内铝型材建筑行业的高端领域。尤其是在承接国内大型标志性工程方面取得了突破性进展，先后承接了北京奥林匹克国家会议中心、北京首都宾馆、北京首都机场三期、北京金融街F1F2、北京富丽城、天津富丽城、南宁航洋国际城、南宁水晶城、深圳半岛城邦、南昌嘉莱特大酒店、武汉金色华府、杭州康恩贝大厦、济南政务中心等30多项大型标志性工程，真正提升了“忠旺”牌铝型材的知名度。产品质量在受控状态下极为稳定，同时，节能降耗工作贯穿于质量和环境两项管理体系的实施和运行中，目前，公司正在实施清洁生产的整体运行中。 加强品牌建设，不断提高忠旺的知名度 品牌是企业品质和产品质量的外在表现，质量产生价值，品牌产生高价值。所以，质量是企业生存的必由之路，品牌是企业发展的康庄大道。多年来，公司极为重视品牌建设工作。在思想上，公司积极培育和树立企业自主品牌的思想，重视品牌意识的提升，并多次参加在全国各地举办的展览会及交易会等。在投入上，为提高“忠旺”商标的知名度，推广和维护品牌形象，公司投入了大量资金进行多方位的广告宣传，2004年至2006年共投入广告费用17908.8万元，在中央电视台、上海卫视、广东卫视、辽宁卫视、香港凤凰卫视等40多家电视台黄金时段以及《人民日报》、《有色金属报》、《辽宁日报》、《中国消费者报》、《中国质量报》等上百家媒体进行了大量的品牌广告宣传，大大提高了公司的知名度。

公司提出了“树忠旺品牌，创世界品牌”的品牌培育目标，成立了由2名专业律师为主要成员的法规处，严格审查各类来往合同，保障合作双方的合理、合法权益。到目前为止，公司从未发生因诚信问题引起的纠纷，公司的信誉度得到了广泛的认可，进一步提高了公司品牌建设工作的总体水平。

公司始终把提高产品质量作为公司发展和品牌建设的基础，建立健全了一套严格的质量控制体系。经过多年的艰苦努力和精心培育，“忠旺”这一品牌已经成为国内相关领域具有较高知名度的一流品牌，在最新公布的《中国500最具价值品牌》中，“忠旺”品牌价值已达到54.34亿元。 以市场为导向，以科技为基础，实施自主创新 公司始终把自主创新，全面提升企业核心竞争力作为公司发展的战略决策，并制定了包括技术创新，管理创新，人才引进和培养，市场营销等多方面战略发展规划，使公司的发展能迅速跃上一个新的台阶，从原来的加工制造业成长为具有强大核心竞争优势的科技创新型企业。坚持实施企业技术发展战略，以科技进步带动企业发展。根据国家科技发展规划，结合市场需求与自身发展需要，公司于1998年建立了由130人组成的研发技术中心，其中，教授级技术顾问1人，硕士高工5人，副高15人，中师46人，注册质量师4人，本科以上学历占90.23%，占地3147平方米，建筑面积8189平方米。在科技创新活动中，技术中心为公司的产品开发，经营管理、质量管理、市场营销、技术创新等方面起到到了领先、监督及保证的作用，使产品品种及规格型号与日俱增，质量信誉名扬国内外市场，深受用户好评。2004年至2006年期间，科技资金总投入23900万元，发表论文4篇，申报专利140项，开发新产品8项。新产品销售收入累计30余亿元，出口创汇达1.1亿多美元，着实体现了民族品牌战略的深远意义。

企业生存难以寄托在某一个产品或某一个质量水平上，只有在发展中不断创新，产品才有生命力，企业才能在日新月异的市场环境下生存和发展。因此，在技术创新方面，公司加大力度，在人、财、物上给予优先支持。不断地把科技成果转化为生产力和竞争上的优势，并取得了良好的成效。同时，也提升了企业产品的社会责任，加强了产品的质量稳定措施，使“忠旺”品牌充分地具有了自我保护的能力。 人才是企业建设的动力，是企业发展的最好的资源 优秀的人才是企业发展中最有活力的要素，当今企业之间的竞争已从物质资源的竞争转向人力资源竞争的热点上来。打造名牌，必须以人为本，人精产品才能精。公司创业十几年来，始终坚持人才工程的建设工作，重视优秀人才的引进培养和开发，自2000年以来，先后招收国家重点高校对口专业毕业生1676人，并给予他们充分发挥才智和学习的机会，适时提供良好的发展平台。公司采取请进来走出去，外招内培的培养模式，出国考察学习，并请国际友人和同行多次到忠旺传经送宝和技术交流。公司在生活、工作和学习上给予关心和爱护，为其解决住房，激发了他们的学习和工作热情，留人留心。公司始终坚持关心、培育、导向、竞争的用人机制，不断优化人才队伍。同时，在质量与效益的良性循环中，培养和造就了高素质的管理者和员工队伍，促进了品牌和商誉价值的提升，这是实现企业与相关方“共赢”的又一个良性循环。在与东北大学进行技术合作中，全面提升了公司各层次人员的管理能力，公司还将继续引进具有较高综合素质和较强业务能力的技术研发人才，生产管理人才、市场营销人才和企业管理人才，以打造一支具有很强的凝聚力、战斗力和创新力的企业员工队伍，为公司的加快发展提供了坚实的人才基础和人力保障。

品牌，是一个企业综合实力的象征，也是质量水平的象征。提高质量水平，增强企业竞争实力，实施以质取胜的名牌战略，是辽宁忠旺集团有限公司长期可持续发展的目标。忠旺有决心更有必胜的信心，在国家及省、市质监部门的指导下，在行业协会的大力支持下，不断加强企业管理的内部监督，继续加大自主创新能力，努力提高公司的现代化管理水平和质量保证措施，为国家的质量振兴事业和中国名牌战略的发展而不懈的努力。

工程项目的承包模式：

1.工程总承包（EPC）

2.项目管理承包（PMC）模式

3.设计—建造（DB）模式

4.平行发包（DBB）模式

5.施工管理承包（CM）模式

6.建造-运营-移交（BOT）模式

7.公共部门与私人企业合作模式(PPP)

各种承包模式的优缺点：

1.工程总承包（EPC）

1）优点:

业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；

设计变更少，工期较短；

由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。

2）缺点:

业主不能对工程进行全程控制；

总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；

由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。

2.项目管理承包（PMC）模式

1）优点：可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；

有利于建设项目投资的节省；

该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；

在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。

2）缺点：

业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大；

业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目。缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成。同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平。利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目。工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。

3.设计—建造（DB）模式

1）优点：

业主和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用；

承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中；

有利于控制成本，降低造价。国外经验证明:实行DB模式，平均可降低造价10%左右；

有利于进度控制，缩短工期；

风险责任单一。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需的产品，总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。

2）缺点：业主对最终设计和细节控制能力较低。承包商的设计对工程经济性有很大影响，在DB模式下承包商承担了更大的风险；建筑质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响；出现时间较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种；交付方式操作复杂，竞争性较小。

4.平行发包（DBB）模式

1）优点：优点表现在管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。

2）缺点：

项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；

设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；

不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。

5.施工管理承包（CM）模式

1）优点：

在项目进度控制方面，由于CM模式采用分散发包，集中管理，使设计与施工充分搭接，有利于缩短建设周期；CM单位加强与设计方的协调，可以减少因修改设计而造成的工期延误；在投资控制方面，通过协调设计，CM单位还可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议，以挖掘节约投资的潜力，还可以大大减少施工阶段的设计变更。如果采用了具有GMP的CM模式，CM单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任，因而可以大大降低业主在工程费用控制方面的风险；在质量控制方面，设计与施工的结合和相互协调，在项目上采用新工艺、新方法时，有利于工程施工质量的提高；分包商的选择由业主和承包人共同决定，因而更为明智。

2）缺点：对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高；分项招标导致承包费可能较高；CM模式一般采用“成本加酬金”合同，对合同范本要求比较高。

6.建造-运营-移交（BOT）模式

1)优点：可以减少政府主权借债和还本付息的责任；可以将公营机构的风险转移到私营承包商，避免公营机构承担项目的全部风险；可以吸引国外投资，以支持国内基础设施的建设，解决了发展中国家缺乏建设资金的问题；BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。

2)缺点: 在特许权期限内，政府将失去对项目所有权和经营权的控制；参与方多，结构复杂，项目前期过长且融资成本高；可能导致大量的税收流失；可能造成设施的掠夺性经营；在项目完成后，会有大量的外汇流出；风险分摊不对称等。政府虽然转移了建设、融资等风险，却承担了更多的其他责任与风险，如利率、汇率风险等。

7.公共部门与私人企业合作模式(PPP)

1)优点:公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证，有利于尽早确定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节省政府投资；可以在项目初期实现风险分配，同时由于政府分担一部分风险，使风险分配更合理，减少了承建商与投资商风险，从而降低了融资难度；参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来，有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验； 公共部门和私人企业共同参与建设和运营，双方可以形成互利的长期目标，更好地为社会和公众提供服务；使项目参与各方整合组成战略联盟，对协调各方不同的利益目标起关键作用；政府拥有一定的控制权。

2)缺点:对于政府来说，如何确定合作公司给政府增加了难度，而且在合作中要负有一定的责任，增加了政府的风险负担；组织形式比较复杂，增加了管理上协调的难度；如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。